Čtvrtý díl seriálu „Splátka dluhu Dorotě Š.“
………………………………………………………………………
Při seznámení se s pozadím smrti Doroty Š. vše nasvědčuje tomu, že nešlo o nepředvídatelné, zkratovité selhání jednoho pracovníka, ale celá tato tragická událost byla spíš důsledkem dlouhodobého přehlížení postupně se zhoršujících podmínek klientů a rezignace odpovědných zaměstnanců na kvalitu služby.
Vrchní soud v Praze uznal vinným ze spáchání trestného činu usmrcení z nedbalosti konkrétního pečovatele, ale vzhledem k výše uvedeným okolnostem zůstává otázka, jak je možné, že žádnou odpovědnost nenesl management organizace.
Pro mě, jako pro někoho, kdo má dlouholetou zkušenost v řízení organizace poskytující sociální služby a už skoro patnáct let se věnuje rozvoji organizací a podpoře manažerů a manažerských procesů, je tato představa nepřijatelná.
Jaká je tedy úloha managementu v řízení kvality, a z toho pramenící zodpovědnosti vedoucích pracovníků za zcela zjevné nedostatky, které ve smutném příběhu Doroty Š. získaly tragický rozměr?
Kdo je zodpovědný za kvalitu služby
Je jasné, že v jakékoliv organizaci, podniku nebo firmě je vliv manažerů na podobu a kvalitu služby zcela zásadní. Na nich totiž závisí nastavování a realizace všech personálních a řídících procesů, přes přijímání a zaškolování nových zaměstnanců, jejich hodnocení, motivování, vzdělávání a kontrolu až k nastavování toku informací, systému porad a zajištění potřebné administrativy a všech organizačně provozních záležitostí. Podle toho, na jaké úrovni řízení se nacházejí, také plánují a koordinují služby, stanovují cíle a strategie jejich naplňování, zajišťují rozvoj kvality a zastupují a reprezentují organizaci, její vizi, poslání a hodnoty. Za to jsou manažeři také placeni, mají to v náplni práce a výsledky týmů, které vedou s ohledem na cíle služby, jsou důležitou složkou jejich vlastního hodnocení.
Jejich pracovní smlouva také definuje, za co nesou odpovědnost. Odpovědnost manažera může být trestněprávní, ale i takzvaně organizační. Manažer přebírá odpovědnost směrem ke klientům (tj. uživatelům sociálních služeb) a veřejnému závazku, tedy aby byly poskytované sociální služby v souladu s právními předpisy a standardy, zajišťovaly kvalitní péči a respektovaly práva a potřeby uživatelů. V případě jeho prokazatelného pochybení rozhoduje soud o spáchání trestného činu a může nést i trestněprávní důsledky.
Ve své knize Manažerská integrita (2008) se František Hroník zamýšlí nad různými druhy zodpovědnosti managementu (tedy vedení organizace) a kromě odpovědnosti trestněprávní definuje také zodpovědnost organizační a morální.
Z organizačního hlediska je vedoucí zodpovědný za všechno, co se v jemu svěřených oblastech nebo týmech děje, za vedení svých podřízených tak, aby organizace dosahovala svých cílů a plnila své závazky, za jejich úspěchy, neúspěchy či selhání. V případě pochybení manažera může organizace vést se svým zaměstnancem civilněprávní spor.
Jiným druhem odpovědnosti je odpovědnost morální. Morální odpovědnost vychází z vnitřního přesvědčení a uvědomění si svých povinností vůči sobě samému, druhým lidem a společnosti jako celku. Sociální služby spadají do oblasti pomáhání. Předpokládáme tedy, že když někdo pracuje v organizaci, jejímž cílem je pomáhat lidem s různými druhy znevýhodnění, je vnitřně přesvědčen, že pomáhat je správné. Jako manažer v sociálních službách bych také měl mít představu o tom, jak bych chtěl, aby to „pomáhání“ vypadalo. Podle toho bych pak měl všechny své manažerské kroky směrovat k naplňování této představy tak, aby výsledek mé činnosti nebyl v rozporu s mými vnitřními hodnotami a abych tak za něj mohl přijmout osobní odpovědnost. Bohužel, na rozdíl od odpovědnosti trestněprávní a civilněprávní (organizační), není odpovědnost morální nijak vymahatelná.
Kdo definuje kvalitu služby
Ze stejných úhlů pohledu se můžeme podívat i na definici kvality, jako základního parametru měření efektivity manažerské práce.
V prvé řadě parametry kvality nastavují státní a regulační orgány. Tyto subjekty stanovují standardy, podle kterých jsou sociální služby hodnoceny a certifikovány, a provádějí inspekce, aby zajistily, že tyto standardy jsou dodržovány.
Potom je to samotná organizace, která definuje svoje vlastní kritéria, podle kterých bude kvalitu odvedených služeb řídit a posuzovat. Tato kritéria jsou zpravidla deklarována v poslání, vizi, hodnotách a cílech organizace, popřípadě začleněna do metodik a pracovních postupů. Je v nich zakódována jedinečnost organizace, její specifika a takzvaný veřejný závazek. Promítají se do nich postoje a zkušenosti lidí, kteří organizaci řídí (management), potřeby cílové skupiny, které jsou služby určeny, ale i zakázka společnosti či komunity, tradice nebo nejnovější trendy.
Posledním, kdo stanovuje parametry kvality služby, je pak sám manažer (a to na jakékoliv úrovni). Tato kritéria kvality vychází z jeho osobního nastavení, vlastního přesvědčení o tom, co je a co není dobré, jeho priorit a vlastní představě o podobě sociální služby, což vychází a zároveň zapadá do jeho vidění světa a vnímání vztahování se k lidem obecně. Představa kvality může být vědomá (a pak je dobré, když je i deklarovaná) nebo nevědomá. Manažerem je budovaná jak dlouhodobě a strategicky, tak v každodenních organizačně provozních záležitostech.
Přemýšlení o kvalitě poskytované služby se pak promítá do kultury organizace. Je zajímavé například sledovat, jak se o kvalitě v jednotlivých týmech mluví, jakým způsobem jsou definovány parametry žádoucího chování a jak je nebo není toto chování v každodenním fungování zaměstnanců vyžadováno, kontrolováno, přijímáno a respektováno.
Jak lze zkoumat kvalitu managementu
Fungování managementu jako celku můžeme hodnotit na dvou úrovních: úrovni systémové a úrovni dovednostní.
Na první úrovni zkoumáme funkčnost nastavených procesů, pravidel, pracovních postupů a metodik. O systémech zde mluvíme proto, že dobře nastavené procesy nikdy nemohou být plně efektivní samy o sobě, ale teprve když spolu tvoří smysluplný celek, doplňují se a vzájemně na sebe navazují.
Na druhé úrovni máme manažery a vše, co mají k dispozici, aby zajistili kvalitu poskytovaných služeb, tedy jejich zkušenosti, schopnosti, dovednosti, ale i jejich postoje a hodnotové ukotvení.
Tyto úrovně jsou spojené nádoby. Nedostatečnosti v jedné automaticky znamenají pokulhávání managementu jako celku. I například skvěle promyšlený a efektivně nastavený systém porad mi je k ničemu, nemám-li k dispozici vedoucí, kteří umí porady vést, a naopak.
Zde se dostáváme zase na začátek tohoto článku a celý kruh se uzavírá, když si uvědomíme, že za nastavování systémů a vzdělávání a rozvoj zaměstnanců (i těch vedoucích) je zodpovědný management, tedy manažerský tým na všech úrovních řízení.
Když management selhává
V případě tragického osudu Doroty Š. je evidentní, že kromě osobního selhání řadového zaměstnance došlo k velkému selhání managementu jako celku. Kde přesně, to se můžeme jen dohadovat, ale s největší pravděpodobností na obou výše zmiňovaných úrovních. Na úrovni systémové pravděpodobně nebyly dostatečně nastaveny kontrolní mechanismy, neexistovala kontinuální podpora rozvoje zaměstnanců, nebyl nastaven funkční systém přenosu informací atp. Zodpovědní manažeři pak pravděpodobně nedostatečně budovali povědomí o hodnotách definujících kvalitu, která se projevuje v chování personálu, nebyli důslední v budování zdravého, podpůrného a bezpečného prostředí jak pro zaměstnance, tak pro klienty.
Soud rozhodl, že organizace nebo její vedoucí pracovníci nenesou za celou tragickou událost zodpovědnost. Tedy alespoň ne tu trestněprávní. Z hlediska teorie managementu nesou ale odpovědnost organizační a z lidského hlediska zcela jistě spoluodpovědnost morální.
Autor: Tomáš Masopust & kolektiv TUDYTAM
Zdroj obrázku: Tingey Injury Law Firm v Unsplash
Přečtěte si více z celého seriálu „Splátka dluhu Dorotě Š.“
Sérií našich odborných stanovisek se zapojujeme do projektu ROK DŮSTOJNOSTI,
My v TUDYTAM plně souzníme s hlavní myšlenkou:
Systém podpory lidí s mentálním postižením nutně potřebuje reformy, které zajistí lepší porozumění mentálnímu postižení a souvisejícímu chování, dostupnou síť komunitních služeb pro všechny a adekvátní podporu formálních i neformálních pečujících.