Pátý díl seriálu „Splátka dluhu Dorotě Š.“ 

………………………………………………………………………

Tragický případ Doroty Šandorové vedl k diskuzi o potřebě zlepšení systému sociální péče v České republice a zvýšení kvality péče poskytované lidem s různými druhy postižení. Vláda se zavázala ke zlepšení podmínek pro klienty a pracovníky v ústavních zařízeních a k zajištění dostatečných finančních prostředků pro sociální péči. Tento případ vynesl do popředí problém nedostatečného personálního zabezpečení právě ústavních zařízení v České republice, které se potýkají s nedostatkem kvalifikovaných pracovníků a vysokým pracovním nasazením. Řada služeb, které pracují s klienty s náročnějšími potřebami, je zoufale personálně poddimenzovaná. Pokud personální zajištění neodpovídá potřebám lidí, jimž je služba poskytována, je vysoce pravděpodobné, že dochází k přetížení pracovníků, chybám, zkratům, k vyhoření.

Práce s personálem a jeho kapacitami u velkých poskytovatelů pobytových sociálních služeb vykazuje dle našich zkušeností některé rysy zásadně ovlivňující kvalitu péče. Například neustálé finanční balancování, nedostačující počet pracovníků přímé péče, nemocná kultura ústavní péče, nastavení pracovní doby pracovníků v kontextu individuálních potřeb klientů a nedostatek odborných sociálních pracovníků.

Neustálé balancování

Poskytovatelé zažívají neustálý tlak na finanční efektivitu služeb ze strany krajů a donátorů. V praxi to znamená, že se šetří i na počtu zaměstnanců v přímé péči, jejichž počet je nastaven na nezbytné minimum. Toto minimum je navíc často prezentováno jako standard, který by měl stačit. Nevyvozuje se z individuálních potřeb konkrétních klientů a už vůbec nereflektuje proměny individuálních potřeb těchto klientů v čase. Odosobněné plánování totiž umožňuje uvažovat pouze v kontextu čísel, nikoli lidí.

Bylo by to možná funkční, ale…

V praxi se leckdy může zdát, že pracovníků v přímé péči je dostatek. Do tohoto, možná ještě funkčního minima, však vstupují faktory zcela běžné a přirozené. A tak kvůli pracovním neschopnostem, dovoleným, zpožděnému náboru nových zaměstnanců, školením či dalším výpadkům je ve velkých pobytových zařízeních naprosto běžnou praxí, že konkrétní čas pak u klientů namísto plánovaných tří pracovníků vykrývají jen dva, nebo dokonce jen jeden. Při počtu 10-15 klientů na oddělení/domácnosti se tak zvládají zajistit jen nezbytné pečovatelské úkony související se stravováním a hygienou. Porozumět potřebám a zájmům každého klienta, věnovat zvláštní pozornost individuálnímu přístupu k lidem s chováním náročným na péči a přizpůsobit jim své služby a péči se tak stává nedosažitelnou metou velkých pobytových služeb. Individuální přístup je jen pouhou frází.

Nemocná kultura ústavní péče

Odpovědnost za dostatečný počet personálu jde za managementem organizace. Má vytvořit pracovníkům co možná nejlepší podmínky pro to, aby mohli vykonávat svou práci dobře.

Je tedy s podivem, že vedení nemívá potřebu řešit nebo se aktivně nezasazuje o navyšování personální kapacity v přímé péči a snížený počet personálu ve směnách způsobený provozními výpadky bere jako běžný standard. Často ani nedokáže zajistit plynulý nástup zaměstnanců na volná místa. Personální deficit po odchozích pracovnících v praxi bývá i v řádu několika měsíců. A tak stávající pracovníci pracují nad své síly a dostávají se do dlouhodobého stresu. S tím bude pravděpodobně souviset také otázka fluktuace pracovníků v sociálních službách. Začarovaný kruh. Je zarážející, že to často vedení organizace prezentuje jako trend dnešní doby a fakt, se kterým se nedá nic dělat. Málokterý zaměstnavatel se zajímá, co skutečně vedlo pracovníky k ukončení pracovního poměru, co by potřebovali jinak, aby mohli zůstat a nemuseli odcházet. Zaměstnavatelé aktivně nezavádějí nové a nápadité zaměstnanecké benefity, nezkoumají pracovní klima, neinspirují se trendy v náboru zaměstnanců, často chybí kvalitní a moderní PR organizace…

Personální kapacity a časování

V ústavních zařízeních, kde se poskytuje celodenní péče, pracovníci často slouží dvanáctihodinové směny. Pro organizaci je to možnost, jak snížit počet pracovníků potřebných k zajištění 24hodinové péče.

Ty mohou být pro pracovníky náročné, zvláště při personálním nedostatku mohou zahrnovat dlouhý časový úsek bez přestávky, vystavování náročným situacím v interakci s klienty, práci v nočních hodinách, které mají negativní dopad na zdraví pracovníků, jejich osobní život a pracovní výkon. Na druhé straně, dvanáctihodinové směny poskytují pracovníkům delší čas na odpočinek mezi směnami a celkově snižují počet směn na pracovišti v měsíci, a tak bývají samotnými zaměstnanci vítány. Toto však platí za předpokladu plného stavu personálních kapacit.

Je důležité, aby organizace pečlivě zhodnotily výhody a nevýhody dvanáctihodinových směn a rozhodly se pro vhodný pracovní režim také v závislosti na potřebách klientů, které se i v průběhu dne proměňují.

Inspirací pro nastavování a časování mohou být terénní sociální služby, jejichž praxí je více zaměstnanců na kratší úvazky. Umožňuje jim to tak pružněji zajistit zastupování a pokrýt náhlé výpadky pracovníků.

V ústavních službách navíc chybí sociální pracovníci/sociální pracovnice

Sociální pracovníci a pracovnice jsou nenahraditelným článkem při plánování a vyhodnocování služby a při metodickém vedení pracovníků přímé péče. Jejich specifické vzdělání a zkušenosti jsou klíčové pro poskytování kvalitních a individualizovaných sociálních služeb. Pokud je jich nedostatek, vede to k nedostatečnému plánování a koordinaci služeb, a negativně to tak ovlivňuje kvalitu poskytované péče. V pobytových zařízeních se však zdá, jako by tuto pozici ani nepotřebovali. Běžnou praxí je, že jedna sociální pracovnice/pracovník zaštiťuje i 70 nebo více klientů, k pracovním povinnostem se nabaluje mnoho nesouvisejících činností, a tak se sociální práce, zjednodušeně řečeno, zúží na příjem klienta do zařízení a komunikaci s úřady a opatrovníky. Osobní kontakt s klientem při plánování a vyhodnocování služby je výjimečnou záležitostí, kterou při množství jiných povinností nelze zajistit. A případová sociální práce? Ta jako by do pobytových služeb vůbec nepatřila.

Závěr: poskytovatelé, neustále se připomínejte!

Odpovědnost za kvalitní péči jde vždy za vedením organizace, nelze ji přenášet na pracovníky.

Řešením je, aby organizace pravidelně monitorovala a vyhodnocovala účinnost a efektivnost poskytovaných služeb, a na základě těchto informací pružně přizpůsobovala své personální a finanční zdroje tak, aby byly schopny zvládnout poptávku po službách/péči a zajistit, že jsou poskytovány kvalitně. Proto je důležité neustat ve vyjednávání se svým zřizovatelem.

Autorky: Marta Valova, Bohunka Kalousková & kolektiv TUDYTAM

Zdroj obrázku: Gerd Altmann z Pixabay

Přečtěte si více z celého seriálu „Splátka dluhu Dorotě Š.“

Sérií našich odborných stanovisek se zapojujeme do projektu ROK DŮSTOJNOSTI,

My v TUDYTAM plně souzníme s hlavní myšlenkou:

Systém podpory lidí s mentálním postižením nutně potřebuje reformy, které zajistí lepší porozumění mentálnímu postižení a souvisejícímu chování, dostupnou síť komunitních služeb pro všechny a adekvátní podporu formálních i neformálních pečujících.